长期以来，比亚迪并不是一家真正的明星公司，至少有三个相对比较负面的评价：第一个，关于其营销，2018年7月爆发的广告门曾经让这家公司陷入舆论的质疑，11亿的广告费竟然来自一
长期以来，比亚迪并不是一家真正的明星公司，至少有三个相对比较负面的评价：第一个，关于其营销，2018年7月爆发的“广告门”曾经让这家公司陷入舆论的质疑，11亿的广告费竟然来自一家说不清头绪的公司，不由得让人怀疑其管理能力；第二个评价是关于其品牌和传播，相对于特斯拉的高势能品牌，比亚迪给人的印象一直是廉价车和低端车的代表，与特斯拉相比几乎没有太多值得称道的亮点，即使与造车新势力的蔚来汽车比较，无论是从品牌的深度和质量，还是从业内人士的关注度，比亚迪更像一个迟缓的巨人；第三个评价关于其跟随战略，业内有一种有代表性的声音认为比亚迪的车型缺少原创性，虽然降低了研发成本，但是如果一直维系工厂化低成本基因，几乎可以断定在已经到来的电动汽车时代难有大成。
最近笔者在对深圳、东莞、惠州等地的广东制造进行调查的时候，对这种实用主义感触很深。无论是从30年前的发展阶段，还是现在，广东的制造业显著特点就是市场主导的应用型开发，随着客户的需求动态进化，比如在东莞，我们还可以看到街边工厂门店，加工服装刺绣或者小型零件，这些基础制造业虽然外表不好看，管理和合规几乎为零，但市场化意识极其明显，远远望去可以看到师傅带徒弟的工作场面有着一种简陋中的美好。而比亚迪就是在这样的大环境下发展起来，他们的工程师文化和工厂化基因天然与中国社会相对底层的消费者打成一片，我们认为这为完善技术、提高产业链效率争取了时间；再比如，我们看看“思想领导力”与“可持续发展”的关系，对比北京的创新企业，处于中国媒体业最发达的地区，他们天然具有传播技术创新的基因，特别是要融资或者持续融资的公司，讲故事往往会通过逻辑包装减少缺陷，而不需要短期证伪的逻辑更具诱惑性。乐视是典型的PPT造车的代表。这样的好处就是像乐视一样短期缔造营销奇迹，以及巨大的关注度和话题性，打破消费电子或者制造企业的营销难题，也可以附着投资人和公众无限期待；坏处在过去2年资本泡沫破灭后显而易见，很多公司没有大规模制造的能力，而大规模制造不仅需要资本，更需要长期积累的经验。回过头来看比亚迪，这家公司虽然没有超越我们的太多预期，但符合平凡人持续奋斗的进步特质。但不可否认，中国的资本市场散户为主的特殊性决定了，对平凡人是缺少期待的。
那么，比亚迪到底是否可以成为特斯拉？比亚迪是否可以成为下一代的宝马？
首先，品牌和设计的缺憾是否可以成为比亚迪的后发优势？
探究起来，品牌和设计对于任何一家消费级业务的公司，其价值不仅仅是一个产品美观问题，更是一个利润增长和产品进化的核心战略。更学术一点说，品牌是什么？大体可以从消费心理学角度阐述为三个阶段，在awareness（意识到）和understanding（了解）的认知阶段，品牌就是引用率和知名度，也包括对其理念的理解，这一点比亚迪可以打80分；在belief（信任）和commitment（认同）阶段，品牌就是思想领导力和产品领导力，这两点中思想领导力比亚迪差距较大，甚至连实业报国、引领中国制造、研发的核心作用都没有很好的体现出来。而产品领导力方面，在特斯拉把推背感列入科技属性第一优先级传递价值主张的时候，深圳的几万辆出租车司机切身体会比亚迪的“推背感”情况下，普遍的解释仅仅是起步较快，但不容易刹车。可见，超越技术能力，比亚迪没有很好的传递自己在技术、电池能力、稳定性等方面的优越性，这一点打60分；而更进一个层次，从alignment（一致性跟随）和action（购买使用）方面，比亚迪的口碑是通过最基本的使用者经验方式传递的，但缺少“圈层”的品牌质感，我们看到炫耀比亚迪产品的90、95后年轻人大有人在，但比亚迪没有给他们提供有质感的口碑表达方式，这一点打50分。换句话说，品牌的潜力是巨大的。
应该说在这样弱势品牌的前提下，比亚迪并没有赚到更多的“品牌红利”和“品牌利润”。缺点显而易见，而优点呢？其实是被广泛忽略了。其一，有理由相信比亚迪的利润报表里是拧不出太多品牌溢价的水分。可提高品牌很难吗？背后有两个决定性要素，一个是专业的战略设计和操盘；另一个是公司实力自然积累后的品牌溢出效应。但这两点都不难，不是根本性的技术壁垒和挑战，所以对这两个悲观预期有理由随着时间推移会发生改变；其二，比亚迪的品牌有着长期被低估之后的爆发力。这个低估是显而易见的风险，主要表现在私家车对比亚迪的选择上，虽然没有第三方公布的数字，但我们调研中发现选择比例不容乐观。同样技术能力的雪弗莱、丰田等中低端车型都表现出强烈的品牌质感。比亚迪的唐、宋、元系列的品牌创意客观讲带有明显的中国元素，长期看是会升值且拥有成为新潮的潜力，比如：中国李宁、中国华为都是这样跳升的，比亚迪注定同样拥有这样的爆发式潜力。
而从工程学的角度看，高科技产品的“产品主义”，也就是围绕产品创新夯实品牌正在成为主流。最有代表性的肯定就是华为，这家公司10年前受到的诟病也主要是缺少前沿创新基因，以及品牌能力低下，和比亚迪非常类似。但华为的蜕变不仅由于任正非低调到开放后的思想领导力产生超级广告效应——这为B2C产品带来了底层价值观支撑，更重要的就是设计理念在工程化思维下不断的迭代和进步，比如华为和徕卡合作，在巴黎开设美学研究所，华为和国际知名的潘东颜色实验室合作等等。加之华为借助全球化的能力，通过欧美拍摄广告反馈中国社交媒体的方式，同样为品牌的全球化积累了丰富的内涵。从世界范围来看，德国制造享誉世界的西门子、博世在传播中体现设计和生活方式的能力也非常突出。但从比亚迪大手笔投资“BYD DESIGN”的全球设计中心行动来看，设计战略已经纳入第一优先级。新一代的比亚迪e-SEED GT跑车也让外界看到了品牌和设计突破的希望，可见这个后发优势客观存在，就看下一步比亚迪如何战略和行动予以匹配。
其次，比亚迪的大规模工厂生产基因能否改良为研发平台上的开放创新生态？
这同样是一个关乎比亚迪未来10年发展潜力的核心问题。比亚迪的技术创新加大规模生产基因是一个双刃剑，这个基因是基于“活着”的基本需求，但高端产品缺失势必弱化其基础研发投入、全球化资源配置的能力和抗风险能力。我们对比手机行业发展历程来看，小米2011年初入手机行业就获得50万台的销量，对比2013年华为P6手机400万台的爆发，以及2015年OPPO手机R7达到1300万台的销量，汽车行业的根本规律同样会是爆款降低成本、获取巨额利润，进入良性循环。而华为主攻高端手机战略获得的成功，比亚迪完全可以比照，如果没有高利润支撑，华为的低端机型很难支撑研发的持续突破。
为了探究这一系列问题和挑战的背后逻辑，我们对其发展历史做了简单的梳理，大体分为4个发展阶段：第一个阶段，从1992年王传福作为金属研究院研发负责人开始，他就一直专注于电池领域的技术创新和大规模生产，从1995年他第一次获得三洋手机的电池订单，到2000年左右占据全球镍镉电池的40%产能，从2000年进一步获得摩托罗拉的订单，到2002年香港上市，比亚迪的技术积累始终围绕着大规模生产展开；第二个阶段，是从2004年接受秦川汽车厂快速进入汽车产业之后，到2008年的大规模整车出现问题，又到2009年股神巴菲特的投资，比亚迪核心解决的依然是汽车技术和大规模生产的问题。不过客观讲，从1992年到2009年这15年的探索，比亚迪客观上以弯道超车的方式在电动汽车时代完成了德国传统汽车巨头早期近30年的产出；第三个阶段大体就是从2002年比亚迪专注发展电动车，到2014年国家对新能源产业的战略支持，再到2018年，比亚迪真实形成了“7+4”的战略框架，在传统汽车基础上，形成了同一平台、多种动力的开放式开发架构。这个阶段比亚迪真正成为了一家有产业基础、有战略方向和有核心技术竞争力的世界性汽车生产公司。但由此走向的2019年，比亚迪被中国汽车业的造车新势力热潮推向了第四个阶段，我们可以定义为“智能新能源汽车引领阶段”。这个阶段比亚迪不仅面临着传统汽车行业友商的竞争，也面对来自于跨行业技术、资本和创新的挑战，战略环境上实际是恶化并且严峻了，因为这个时代比拼的竞争优势已经不像传统汽车厂家靠技术积累的根基，而更多的凸显于消费电子行业的引领性创新、独特用户体验的引爆式进化，这个阶段一个友商的爆款可能压倒比亚迪长期达到竞争优势，就像小米、OV和华为、荣耀逆袭一样，也可能出现苹果对诺基亚的完全碾压，所以今天的比亚迪在新阶段中风险在急剧上升，比亚迪的战略逻辑更像诺基亚而不是苹果。概括起来，比亚迪的新战略向智能化开发者共生的开放平台突破，成则大成；而倒退回工厂思维的红海竞争，败则万劫不复。
对于比亚迪这样诚恳的奋斗者，这样毛巾里拧不出水来的中国制造，到底是否能够完成脱胎换骨的伟大“冒险”呢？也许答案还是来自于企业家精神对“冒险”向前的灵魂拷问，王传福真正完成了自我超越，比亚迪冲向的目标必然是中国制造的下一个世界级旗舰，他将有可能和乔布斯一样伟大。
